– Det finns mycket forskning om t ex arbetsplatsmobbning där man har de anställdas perspektiv. Men det finns väldigt lite forskning om hur chefer ser på personer som avviker på en arbetsplats, säger Kristina Sutter-Beime, forskare i företagsekonomi på Handelshögskolan vid Örebro universitet.
Hon har intervjuat 49 chefer, både inom offentlig och privat sektor, om vad som utmärker anställda som anses besvärliga och där chefen inte kommit till rätta med problemet.
– Alla fall rör individer som på ett eller annat sätt uteslutits ur organisationen, antingen genom att de tvingats sluta, omplacerats eller isolerats, osv. Ingen har hanterats på det av lagen tänkta sättet.
I sin forskning identifierade hon fyra kategorier – eller logiker – som de anställda kunde delas in i. Hon har också undersökt vilka åtgärder cheferna vidtar i de olika lägena.
– Jag har studerat två olika delar; vad jag kallar normalisering – chefen försöker återanpassa individen till vad chefen anser rätt, och vad jag kallar exkludering – vad chefen gör när denna återanpassning inte fungerar.
Här är de fyra kategorierna och chefernas vanligaste åtgärder:
1 Rationella nyttologiken.
Personer som presterar för dåligt och därför inte är tillräckligt nyttiga för organisationen.
Åtgärd:
– Normalisering sker genom att chefen upprättar handlingsplaner, gör målbeskrivningar, ställer tydligare krav och har återkoppling. När detta inte fungerar, har chefen ofta byggt upp så starka case gällande bristande prestation att individen slutar själv. Ofta köps personen ut.
2 Byråkratiska logiken.
Anställda som bryter normerna. De följer exempelvis inte order, går bakom ryggen på sin chef eller stjäl.
Åtgärd:
– Här sker ingen normalisering, då ”brottet” den anställda gjort anses så grovt. Ett talande citat från en chef: ”Den gången slutade det med att han fick gå. Det var så där klassiskt, som på en film, där man får samla ihop sina saker i en låda medan någon står och tittar.”
3 Socialt, kollegiala logiken.
Här har konflikter först uppstått mellan den avvikande individen och kollegorna. Efter ett tag blir det ett problem för chefen, som förväntas lösa det.
Åtgärd:
– Normalisering skedde vanligtvis genom att den anställda tvingades reflektera över sitt jag, t ex med hjälp av expert ”gå in och peta på en självbild”. Gällande exkluderingen försöker chefen få individen att sluta själv.
4 Normativt, kulturella logiken.
Här är det här svårt att knyta problemet till själva arbetet. Chefen försöker ge en bild av hur besvärlig den anställde är men lyckas inte, hävdar t ex att personen skapar en dålig stämning.
Åtgärd:
– Inget försök till normalisering. Istället fingerades ofta arbetsbrist. Som en chef sa: ”Och då, omplacering var det inte tal om, vem ville ta emot den personen, det var ju så dåligt rykte. Och ja, avsked, vad skulle vi ha för skäl? […] Ofta, det var synd om honom, tycker jag. Som inte kunde hålla ihop det här. Synd om oss…”
Hur vanligt är det då att chefer tycker att anställda är besvärliga?
– Nästan alla jag har pratat med har haft erfarenhet av att hantera individer som presterat för dåligt, som saknar kompetens, förmåga, engagemang eller har bristande närvaro. Nästan lika vanligt är att problem uppstått i arbetsgruppen, alltså att chefen behövt hantera personer som är otrevliga eller saknar samarbetsförmåga.
Kristina Sutter-Beime har fått Wallanderstipendiet på drygt 1,7 miljoner kronor för att gå vidare med sin forskning.
// EVA BERLIN
